從林口長庚醫院旁的一個二樓店面起家，杏一醫療用品現在全台有超過 200 家連鎖店，成為台灣醫療用品通路龍頭。愈賺錢的產業競爭者當然愈多，杏一醫療用品如何做出差異化？聽杏一董事長陳麗如談他們的策略思考。
以在地、白話的銷售語言，為顧客提供專業的服務
Q：員工很多都有醫藥背景，是刻意挑選？
A： 剛開始展店，我都會先打聽醫院裡有沒有想換工作的護理人員，因為他們很多東西都不用教，上手速度快，如果是非專業的，我教收縮壓是高的、舒張壓是低的，很麻煩。
第二，護理人員熟悉醫療院所狀況，比較能感同身受，你看那個病人病懨懨的，不能生氣，因為他就不舒服啊；病人對器材的理解比較慢，也會耐心教。最重要的是，看到血不會昏倒。
Q：從醫藥背景轉做銷售，不會隔行如隔山？
A： 陣亡率 50%！產品面好教，角色的變換不好教。在醫院時，護理人員說吃藥，打針，病人還不能問「為什麼」。到了杏一，你說什麼都不算，學理講再好也沒用，錢在別人口袋裡，被拒絕幾次，就不做了。
護理人員接受的教育是四四方方的，一套 CPR（心肺復甦術）有步驟，亂做會死人。要把這些人變成銷售人員，以前我會提醒對方改個性，後來發現不應該修正對方的稜角，而是要基於他的特質往外加，教他們沒學過的東西，像是問題解決、執行計畫、創意思考，讓他的方，變成圓滿，他就會變得柔一點。
我等於是把專才變成全才。很多護理師、藥師、復健師、醫檢師、營養師、美容師都謝謝我創造這個平台，他們一直以為自己只會當藥師、營養師，不知道自己還有其他潛能，像是當店長，要做招募、產品陳列、財務，還要知道有沒有賺錢啊！
Q：董事長自己比較沒有角色轉換的困擾？
A： 我比較外向一點。當護士的時候，覺得病人很苦悶，就會講笑話給他們聽、問人家媳婦、兒子怎樣啊，結果一間 6 床，氣氛變很好。可能是因為我對病患都很真心，希望他們快樂，所以別人會買。
以前為了賣產品，我還會假扮成病患的家屬，說是姊姊或阿姨，聽醫生講像這樣的病人要注意什麼。客人來，我說你第幾天要準備什麼，他就說你怎麼知道，復健師才剛講耶，那是因為我都做過功課了。 這也是誠信的一種，我講的跟醫生、護理師、復健師一樣，我跟他們一樣專業。 我很喜歡這件事，用口語化的方式，把醫學理論變成你理解的語言，像「氧氣」要講「ㄙㄤˋ ㄙㄡˇ」，國台語都要會。
Q：銷售要用「白話醫療用語」，也是杏一商業模式？
A： 語言通是很重要，尤其在買東西，我講的不清楚，你不會買，我講的清楚又對味，你會相信我，也是因為這分相信，我們在推薦產品時，要更小心。
當護士的時候，碰到病人不敢問醫生問題、聽不懂醫生說的話，我就會很雞婆跟對方說，來，你明天跟醫生怎麼問；還會事先演練，你明天就這樣照著念。以前在醫院就覺得醫生和病人之間的溝通怪怪的，但沒那麼清楚，開始賣東西以後才發現，這是我存在的價值：我幫你撿貨，拿對的產品，幫你解釋。
我們賣血糖機，還會送衛教，我們會跟阿伯（客人）說，我來給你上課，上課有及格回去才能用。阿伯說要學，我們就說阿伯你 100 分，他就會很高興。
溝通上，愈在地，愈白話，這種解惑式的銷售語言，就是我跟別人不一樣的地方。
3 大策略拉開敵我差異，電商、新店型擴大服務範圍
Q：一般零售和醫療零售的差異是什麼？
A： 醫療產業是攸關生命的事業，我去便利商店飲料買錯，可以退，氣切管（放入頸部氣管，減少呼吸道的阻力），管徑有好幾個型號，買錯就完了。
我有一次想，我護理專業怕什麼，決定推 7 日內退換貨，即便你拆過用過不要，都可以拿來退。我們同事說你瘋了，員工也問為什麼，我回說，你夠不夠專業？夠專業就不會有這個問題！你評估夠，就沒問題，評估錯了，就給人家退。
當然還是有賣錯、有退貨，只是比率低到爆。 你要告訴自己，不夠專業，就學啊、理解啊。 我去賣我也會怕，但這會讓你更謹慎、更專業，讓客人減少奔波。我以前還製作過千題題庫，把每天遇到的 case 變成題目，還自己設計考卷，像是「女性，50 歲，有氣切和鼻胃管，請寫下要提供什麼產品？為什麼？」現在員工也還是要通過考試。
Q：杏一怎麼拉開和競爭者的差異？
A： 有 3 點不同：
- 服務差異化，60% 的 SOP，和 40% 的彈性。比方說，一位阿婆來店裡，門市該說的不是歡迎光臨，而是先拿椅子給他坐。過一會兒，再問他要不要喝水。等他休息夠了，才問需要什麼。
- 門市人員許多具醫療背景，又是各縣市在地人，溝通本土又專業。
- 商品差異化，杏一的許多產品都是我們客製化設計的，甚至根本沒有競品。
我們有一台會講話的血壓機，就是因為有顧客反映說產品字很小，我們就客製化一台能報數字、螢幕又大的血壓機。還有，以前病人躺在氣墊床上，坐起來以後，坐久了屁股會不舒服，我們就研發出讓病人坐起來還是有支撐力道的氣墊床，讓病人有意願起身，不要一直躺著，避免造成二次傷害。血壓機和氣墊床都得到了 SNQ（國家品質標章，Symbol of National Quality）。
Q：客製化商品都要有一定的量，才能製造與銷售，所以在設計研發時就有賣出去的把握？
A： 沒把握，但一定要做這件事，量下去就有目標，而且因為我們是對著民眾的需求設計產品，所以我們的（銷售）量是第一的。我去門市，店長跟我說，顧客謝謝我，因為有了會講話的血壓器，他一天量 8 次。我問了以後，發現他是獨居老人，只有血壓計陪他講話，這也是我們的附加價值。
不過自有商品賣再好，我也沒有想賣愈多愈好。但確實自有品牌商品愈多，就有愈多病患可以找到自己需要的商品，幫助自己的生活品質變更好，另一方面是可以讓我 不必跟競爭者都賣一樣的商品，我要讓你願意跟我買，即使我比別人貴 5 塊。
Q：現在醫院旁邊都有杏一，未來如何展店？
A： 杏一的角色定位，是醫院到居家的橋梁，以前的展店策略，都是開在醫院裡面或旁邊，讓顧客可以事先準備好商品，而非回家發生問題，才臨時要購買。現在醫院周邊幾乎都有開店了，我們發現，病人回到家，還是需要居家照顧，所以我們要離他們更近，除了健保藥局之外，我也做電商，要擴大顧客的年齡層和產品品項；接下來要走的是社區型，從醫院到家，都有我們存在，這是未來展店的概念。
杏一的差異化策略，成就無法複製的優勢
新的商業模式一旦證明可行，勢必會有跟隨者加入市場。杏一醫療董事長陳麗如指出，愈賺錢的產業競爭者當然愈多，但只要做出差異，品牌就能贏得顧客的認同。而想做出差異， 在地化和企業文化是核心 ，雖然很花時間、很難立竿見影，一旦成功，同業就很難模仿。